绩效改进势能体系

大部分企业的绩效考评和绩效管理做的常常不够理想，最后往往要么演化为一种员工跟管理者、管理者跟企业总经理或老板之间的一场博弈游戏，要么演化为一种浮于表面的形式主义的东西;甚至有不少人直接问我，绩效考核到底还有么有正面积极意义，或者说正面积极意义又体现在哪里?

探讨一个管理措施的价值，不应从管理措施实施过程中所产生的问题就去否定一项管理措施，这是不公允的。而应该从有和没有的角度去探讨，答案显而易见，绩效考核或绩效管理显然是有正面价值的，否则不会有这么多公司去实施。

然而在实施的过程中，产生的这样或那样的问题，可能都是来自各自企业实施及应用过程中的问题。从绩效管理的层次上看，往往上来就做的绩效考核，我们几乎是从小考到大，没有人不熟悉考试或考核的过程;从小就是从“考考考”中走出来的，应该说做好绩效考核应该是我们最拿手的本领，然而在企业里好像出的问题并不少。

或许是我们太擅长于考了，把绩效管理的PDCA循环，把绩效改进可能往往都忘记了，所以才出现了这么多问题。

为了避免在绩效考核实施过程中出现各种各种的问题，就需要把绩效考核、绩效管理和绩效改进融合起来，从更高的维度上的来实施绩效考核，并且能够在考核的同时做好绩效辅导和绩效改进，结合多家企业的实践经验，现在推出PBOS绩效改进势能体系。

在详细介绍PBOS之前，总结了几个鲜明的特征，供大家速览。

首先，是极限挑战。PBOS体系底层逻辑借鉴奥林匹克精神，反应人类永远挑战极限精神追求;这跟企业的持续改善，基业长青的追求是高度吻合的。

第二，活动和竞赛是营造氛围的关键。PBOS在实施的过程中是通过很多活动、竞赛甚至游戏的方式来进行的，形式灵活多样;这一点非常吻合新生代员工的特点。为企业的游戏化管理不仅开拓了新思路，而且有具体可选的方式方法。

第三，在方法工具上，以持续改善为核心，根据企业具体情况，选用多种改善方法工具，实操性非常强，用好合适的方法工具，就会带来改善的现实效果。

第四，经过多家企业(含某世界500强企业)多年的实践优化，不断迭代升级，在此基础上结合当下流行的管理思想方法工具提炼形成的。

第五，需要注意的是，PBOS体系是一个框架体系，也融合很多方法工具，但是企业要想用好，就需要注入自己企业的特色，也就是说需要企业根据自身的情况作出一些调整和变化。

接下来，就介绍下PBOS体系，可以简单概括为“1234”。

所谓“1”就是，一个核心，基本核心就是持续改善，追求卓越。可以用奥林匹克精神更快、更高、更强来体现。企业在具体运用的时候，就需要梳理下企业愿景使命价值观等等内容，梳理出自己企业的核心。

所谓“2”就是，两大目标，其一是利润领先，其二是业务领先。一个反应了要在当下做好，另一个反应了要有未来。其实就是通俗的说，要么就是现在能挣钱，要么就是将来能挣钱，最好是二者同时实现，就是当先也好，未来也好。

所谓“3”就是，三大纲领，分别是企图心、方法论、和组织战。这里的企图心，是承接一个核心来的，是一个核心的表现及具体化的过程，并且要跟具体KPI指标挂钩，就是说通过KPI系统把企图心表现出来。方法论，主要是为绩效持续改进提供各种各样的适用方法。组织战，就是要把PBOS的持续改进活动通过组织的力量获得推进的保证，其实就要建设专门的组织推进PBOS系统。

所谓“4”就是，四大支柱，分别是创新激励，个人发展，指标竞赛，SDA。创新激励是指要在传统的薪酬绩效激励的方式基础上，根据具体情况，实施多元多层次的创新激励措施，例如，超额分红，岗位分红，虚拟股激励，期权激励等内容。个人发展，自然是指公司需要针对关键岗位人才，核心人才实施个人发展辅导，以便从个人职业生涯的角度建立长期关系。指标竞赛，就是在不同的场景下，可以选取KPI指标中部分指标，在业务单元，分子公司，区域公司等展开竞赛。SDA，就是技能(技术)开发活动，绩效改进和业绩提升长期来看都是技能提升、技术改进的过程，领先技术和技能性人才不仅是绩效改进和提升基础，也会大大增强企业的核心竞争力。

来源：崔庆法